На сайте Национальная курортная ассоциация вышло интервью с генеральным директором санатория Сергеем Константиновичем Криворученко. Руководитель с большим управленческим опытом рассказал о развитии курортной отрасли, особенностях разных курортных школ и стратегии, которая сегодня формирует новый этап в истории здравницы.
— Сергей Константинович, ваш профессиональный путь неразрывно связан с Белокурихой и успешным развитием санатория «Алтай-West». Сейчас вы управляете «Жемчужиной Кавказа» в Ессентуках. В чем для вас главная разница между «алтайской» и «кавказской» школой курортного дела? Отличаются ли управленческие подходы?
— Разница есть, и она очевидно связана с историей курортов. Кавказские Минеральные Воды — это легендарный, старейший курортный регион. На его фоне Белокуриха стала активно развиваться только во второй половине ХХ века. Мощный рывок курорт получил в 60-е годы благодаря министру среднего машиностроения Е.П. Славскому.
Позже, в 90-е и нулевые, на фоне контртеррористических операций на Кавказе, Белокуриха оказалась в более выгодном положении: высокий уровень безопасности и стабильный рост экономики Сибири (металлургия, уголь, нефтегаз) позволили ей заявить о себе как об одном из ведущих курортов России.
При этом сибирский курорт развивался в жестких условиях конкуренции — как с другими регионами, так и внутри самой здравницы. Практически все санатории там частные, что отлично стимулировало здоровую конкуренцию. К началу десятых годов Белокуриха догнала лидеров, а где-то — например, в медицинской составляющей, сервисе, кадровом потенциале — показала даже более высокие результаты. Управленческие подходы там выстроены с учетом именно этих факторов борьбы за качество.
— Вы известны на рынке как сильный стратег в области маркетинга. Работают ли на Кавминводах те же инструменты, что и на Алтае, или здесь приходится выстраивать иную стратегию из-за высокой плотности конкуренции?
— Плотность конкуренции здесь действительно колоссальная — около 140 санаториев. Но и рынок неизмеримо больше белокурихинского: 70% населения живет в европейской части страны, платежеспособность выше. Наконец, историческая «раскрученность» КМВ помогает не только удерживать, но и привлекать новых гостей.
Огромную роль играет логистика. Аэропорт Минеральных Вод рядом, он соединяет регион со всеми крупными городами. Плюс качественные автодороги и ж/д сообщение. В Белокурихе рынок меньше, трансфер сложнее, а себестоимость услуг выше, поэтому курорт вынужден выживать и развиваться в более суровых условиях. И, надо сказать, он с этой задачей справляется.
Поэтому стратегии отличаются. Белокуриха традиционно осторожно работает с турфирмами: санатории вкладываются в развитие маржинальных каналов продаж, активнее используют интернет-маркетинг. На Кавказе же поток более органический.
— В вашей биографии есть серьезный опыт депутатской работы. Вы три созыва возглавляли городской Совет депутатов, были Главой города. Помогает ли политический опыт в управлении санаторием?
— Безусловно. В первую очередь это умение работать с людьми самых разных поколений и социальных групп. Очень важно получать удовольствие от этого взаимодействия, иначе ничего не выйдет. Политический опыт помогает быстро сориентироваться в ситуации и организовать достижение целей в условиях многозадачности.
— Когда вы только приняли управление «Жемчужиной Кавказа», что стало для вас главным вызовом? Какую «алтайскую» практику вы внедрили первой?
— В такой ситуации важен осторожный, взвешенный подбор команды, от которой зависит успех. Из «алтайской» практики я применяю принцип кадровой преемственности: выдвигать людей на ключевые должности из числа опытного персонала, уже зарекомендовавшего себя внутри «Жемчужины», и только потом присматриваться к специалистам извне. Это помогает сохранить корпоративные ценности.
Параллельно пришлось в ускоренном режиме заниматься реконструкцией ванного отделения, реновацией номерного фонда и ремонтом. В результате удалось настроить коллектив на продуктивную работу, люди поверили в свои силы и перспективы здравницы. Мы улучшили облик санатория, внедрили новые услуги, «расшили» узкие места. И еще раз повторю: главное — работать с людьми, развивать корпоративную культуру. Важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал внимание руководителя и свою вовлеченность в общее дело.
— Прибыль и загрузка — очевидные метрики успеха. Но на какие еще показатели вы смотрите, чтобы понять реальное «здоровье» санатория?
— Прибыль и загрузка — это лишь финал, результат деятельности. А слагаемых этого результата — сотни! Начиная от крепкой материально-технической базы, репутации и маркетинга, и заканчивая, конечно же, персоналом.
В нашей отрасли создание услуги — это искусство деталей. Нет мелочей: от уважительного «здравствуйте» каждому гостю и сотруднику до качества подачи блюд, запаха в ресторане, сочетания элементов интерьера и благоустройства территории. Во главе этого сложного здания стоит Его Величество Гость.
— Ессентуки часто воспринимаются как «лечебный» курорт для старшего поколения. Как «Жемчужина» работает с семейной аудиторией и молодежью?
— Такой имидж действительно сложился исторически: профили лечения, тихие парки без перепадов высот, размеренная жизнь. Слоганы города это отражают: «Вековые традиции здоровья», «Вкус истории, сила природы». Современная версия — «Ессентуки — город, в котором хочется жить». В этом заложена верная философия: город для счастья. Если счастливы жители, то и гости к нам приедут с удовольствием.
Курорт для старшего поколения? А что в этом плохого? Это благодарный сегмент с высокой потребностью в лечении и большой лояльностью.
Но мы, конечно, формируем услуги и для молодежи. В июле прошлого года после реконструкции открыли летний плавательный бассейн. У нас есть и большой спортивный бассейн (25×15 м) с вышкой, тренажерный зал, отличный танцевальный и концертный зал, детская комната. Номера соответствуют категории 4 звезды, есть насыщенные экскурсионные программы. Условия есть для всех поколений.
— Санаторий — сложный механизм, где работают сотни людей. Какой главный принцип вы исповедуете в работе с командой?
— Самое сложное и самое главное — это люди. С персоналом важна открытая и прозрачная коммуникация. Каждый работник должен чувствовать себя ценным, разделять командный дух. Эти ценности достигаются за счет понятных правил, стандартов, обязанностей и взаимной ответственности. Эти аспекты всегда в центре моего внимания.
— Какая проблема санаторно-курортной отрасли сейчас стоит наиболее остро и требует решения на федеральном уровне?
— Несмотря на активную деятельность Национальной курортной ассоциации и усилия профсообщества, вопросы нормативно-правового регулирования решаются медленно. Отсутствуют единые государственные подходы.
В частности, еще работая в Белокурихе, мы подготовили проект изменений в Налоговый Кодекс РФ (ст. 219). Суть предложения: предоставить физлицам социальный налоговый вычет на полную стоимость путевки, купленной за свой счет. Реализация этого проекта не повлекла бы выпадения доходов бюджета, так как введение льготы привело бы к росту продаж путевок и положительному экономическому эффекту. К сожалению, до конца реализовать эту инициативу пока не удалось, но она остается актуальной.
